De organisatie van geluk, Alexander van den Berg

De organisatie van geluk, alexander van den Berg (psycholoog, docent en doet wetenschappelijk onderzoek aan Erasmus universiteit)

Een boeiend thema in de dit boek: de koppeling van geluk aan motivatie en succes van een organisatie. hieronder wat korte opmerkelijke stukjes


Positief management
Management is iets wat je vooral vanuit een houding moet doen. Misschien moeten we alles vanuit een houding doen, maar als manager word je sterk geconfronteerd met de manier waarop je dingen aanpakt en met mensen omgaat. Zo'n houding is een logisch gevolg van een paradigma, ofwel een denkkader, van waaruit we de wereld benaderen. De wereld wordt complexer en dynamischer. De traditionele houding waarin hiërarchie en orde succes opleveren, voldoet niet meer. Managers moeten bijvoorbeeld ook kunnen coachen en als klankbord fungeren voor medewerkers. Er is behoefte aan een nieuw paradigma en een nieuwe houding.

De kentering moet een nieuw soort management opleveren. Positief management. Dit boek is een poging om een stevige basis voor positief management neer te zetten. We zullen zien dat positief management is gebaseerd op de systeemvisie en de positieve beweging in wetenschap en management. Het nieuwe paradigma gaat hand in hand met de ontwikkelingen in de wetenschap en de organisatiekunde.


Dit levert een managementwijze op die gericht is op het cultiveren en benutten van kwaliteiten, passie en idealen van mensen. Om dit mogelijk te maken beschikt de manager over verschillende instrumenten.

1. Management een cyclisch proces van actieonderzoek. Hierbij wordt gebruikgemaakt van dialoog en participatie.


2. Beschikken we over instrumenten op strategisch niveau (missie, visie, kernwaarden, kerncompetenties, doelen, strategie), tactisch niveau (functies, cultuur, technologie, personeelsbeleid, processen, structuur) en operationeel niveau (plannen, organiseren, leidinggeven, controleren). Al deze instrumenten kunnen worden beschouwd als (onderdeel van) kwaliteit, passie of ideaal, of als een hulpmiddel voor het cultiveren en benutten van kwaliteiten, passie en idealen.
   

Met positief management beschikken we over een krachtig middel dat geluk in organisaties mogelijk maakt. Geluk levert individuen en de organisatie als geheel positieve resultaten op, waardoor er meer transformatie plaatsvindt in de organisatie, er meer synergie is, win-winsituaties worden gerealiseerd en er dus meer positieve beweging plaatsvindt in het systeem.

P20 Wat is geluk? Geluk is de mate van voldoening met het leven als geheel dat men leidt. Het geluksoordeel is voor 25% gebaseerd op tevredenheid (verstandelijk oordeel) en voor 75% op gevoel (emoties, stemmingen en andere, lichamelijke ervaringen). Emoties zijn krachtig; we voelen ze duidelijk en ze beïnvloeden sterk ons gedrag. Een stemming is op te vatten als een zwakke emotie; niet gericht op een specifieke situatie als bij een emotie maar duurt langer.

Tevredenheid is een verstandelijk oordeel. Tevredenheid is gegrond op de mate waarin ons leven voldoet aan de voorstelling die we ervan hebben. We vergelijken met een standaard, verwachting ,norm ,waarde ( vrijheid, respect, gelijkheid,verdraagzaamheid, eerlijkheid) of een ideaal .

Gevoel: Voorbeelden:

1. Emotie Vreugde, boosheid, verrassing, angst


2. Stemming Blij, depressief, angstig, vredig


3. Lichamelijk Honger, dorst, warmte, koude, tinteling, pijn
   

Behoeften:

1. Lichamelijk: Voedsel, water, hygiëne, rust, veiligheid, beweging, warmte


2. Sociaal: Ergens bij horen, status, respect, controle, veiligheid, intieme relaties, gemogen worden, zelfvertrouwen, waarden en normen


3. Verstandelijk: Kennis en begrip van de wereld, betekenis en doelmatigheid, autonomie, competentie, persoonlijke groei en ontwikkeling, een positief zelfbeeld, zelfactualisatie
   

P30 Sociale vergelijking, liever niet:

1. Omlaag kijken biedt meer tevredenheid en een beter gevoel dan omhoog kijken


2. Veel over jezelf nadenken kan je minder gelukkig maken.


3. Gelukkige mensen vergelijken zich niet zo met een ander


4. Niet teveel verleiden tot het nastreven van de verkeerde zaken (grotere auto, huis,..)


5. Gelukkige mensen zijn oplossingsgericht


6. Gelukkige mensen dragen actief bij aan een betere wereld.
   
   

P31 Het hebben van idealen maakt men gelukkiger. Idealen zijn vaak in overeenstmming met waarden. Deze idealen opsplitsen in kleine, vooral bereikbare doelen is een goede manier om meer tevredenheid in het leven te brengen. Het hebben van idealen maakt mensen gelukkiger, maar het creëren van de juiste omstandigheden tot het halen van die doelen maakt mensen nog gelukkiger. Het werken aan idealen levert positiefgevoel op, omdat we in overeenstemming met onze geïnternaliseerde waarden handelen en we er verstandelijke behoeften mee bevredigen, zoals de behoefte aan groei, ontwikkeling en zelf- actualisatie.

P33 We kunnen concluderen dat het gevoel het verstand meer beïnvloed dan andersom. Voor ons geluk is het belangrijker dat onze behoeften worden bevredigd, dan dat we een leven creëren dat voldoet aan onze ideeën

P34: negatieve gevoelens zijn niet prettig. Maar sporen ons wel aan tot behoeftebevrediging. Tot het oplossen van die vervelende gevoelens

P39: een positief zelfbeeld is een van de fundamenteelste behoeften van een mens. Mensen met hoop en optimisme zijn gelukkiger en veelal ook actiever. De persoonlijkheids-trekken extraversie en emotionele stabiliteit dragen bij aan geluk. Tot slot zijn groei, ontwikkeling, zingeving van belang.

P43: Met extrinsieke motivatie alleen worden we niet gelukkig.

We worden het gelukkigst als we onze idealen kunnen bereiken dor onze kwaliteiten in te zetten en op die manier bezig te kunnen zijn met ons passies. Door ons bewust te zijn van onze kwaliteiten, passies en idealen kunnen we de juiste keuzes maken voor onze rol, werkzaamheden en omgeving.

P45: kinderen die aanvankelijk uit zichzelf gingen tekenen omdat ze het leuk vonden en vervolgens er een tijd 5 cent voor krijgen, blijken te stoppen als de geldstroom ook stopt. Tekenen is opeens niet meer leuk en ze vergeten waardoor ze het deden.

P47: Maakt werk gelukkig? Ja, tevredenheid over het werk draagt bij aan het geluk. Naast tevredenheid dragen ook de omstandigheden en tevredenheid over carrièrebij aan het geluk. Organisaties kunnen een belangrijke bijdrage leveren in het geluk van de medewerker.

P52 vaak verkeren medewerkers door efficiëntieoverwegingen in omstandigheden die niet motiveren en gelukkig maken. Bovendien wordt de menselijke factor dan niet optimaal benut. Wanneer arbeid als een kostenpost wordt beschreven, is de relatie eenzijdig weergegeven. It takes two to tango!

P57: medewerkers werken in het algemeen voor het geld. Met dit geld kunnen we behoeften bevredigen. Bij doorvragen blijkt dat ze geld nodig hebben om gelukkig te kunnen zijn.

P57: Omdat zoveel tijd op het werk wordt doorgebracht is het van belang dat mensen gelukkig zijn op het werk.

P59: Hoeveel waarde mensen toevoegen aan een organisatie is sterk afhankelijk van het geluk van medewerkers.

P61 Invloed van geluk op motivatie. Gelukkige mensen hebben over het algemeen

• Meer discipline en vasthoudender , geven minder snel op.


• Positiever zelfbeeld, zijn positiever ingesteld en staan meer open voor ervaringen


• Ervaren meer betekenis in het leven, waardoor leven meer zin heeft.


• Gedreven in het werk


• Socialer, empatischer, sympathieker, toleranter


• Innerlijke rust, dus beter geconcentreerd


• Positieve stemming geeft beter geheugen


• Willen uitblinken


• Zelfstandiger


• Creatiever


• Gezonder


• Denken win –win


• Zijn minder slaafs, meer autonomie nodig


• Werken correcter, volgens de regels en daardoor beter en veiliger
  

Redenen genoeg om aan het geluk van de medewerkers te werken, overigens moet je wel realistisch blijven. Aan geluk werken kan ook teveel gaan kosten!

P65: Sommige managers hebben alleen oog voor de belangen van de klanten en aandeelhouders. Ze vergeten te medewerkers! Managers dienen te geloven in de kracht van geluk en gericht te zijn op geluk. Een interessante, afwisselende en zelfstandige functie, met uitdaging en waarin je jezelf kan ontwikkelen,goede communicatie een goede relatie met je manager zijn geluksfactoren.

P68: de eerste uitdaging voor het overleven van een organisatie is het afstemmen van de organisatie op de omgeving ( visie en strategie). De tweede uitdaging is dan de organisatie afstemmen op die strategie.

P72; kracht van positief management is dat het afgestemd is op geluk en succes.

P78: wat te vaak voorkomt. Problemen zijn het uitgangspunt ( paradigma). Als alternatief voor het probleem als startpunt te nemen, kunnen we bijvoorbeeld de successen van een periode analyseren. De goede praktijken en oplossingen die al in organisaties bestaan, kunnen op deze wijze worden benut. Ook kijken we naar passies en idealen van mensen De inzet van mensen is afhankelijk van hun persoonlijke kwaliteiten en idealen. Natuurlijk kijken we ook of doelen worden gehaald. Mensen krijgen met deze positieve benadering veel meer voor elkaar!

P80: Dialoog en participatie i.p.v. van discussie. Openheid ( alles is bespreekbaar),Eerlijkheid ( echt zeggen wat ze willen , voelen, denken en doen) , Oprechtheid ( verbaal en non verbaal aangeven dat we menen wat we zeggen en de mensen om ons heen serieus nemen).

P81: mensen hebben net zoveel informatie nodig over de dingen die ze goed doen als over die ze niet goed doen!

P85; betrokken managers herkent men aan de nieuwsgierigheid, het respect en empathie. De ware kracht achter communicatie is empathie.

P88 Dialoog. Bij een op professionele wijze gehouden dialoog gaat het om de inhoud en zullen mensen bij een meningsverschil elkaar niets kwalijk nemen. Het is geen persoonlijke kwestie en dat moet men weten. Anders zijn mensen - terecht - bang om open en eerlijk te communiceren. Uiteraard zijn belangen, behoeften en gevoelens bespreekbaar; deze dienen juist als argument inhoudelijk te worden gemaakt, om te onderzoeken of de standpunten en argumenten gegrond zijn. Bovenal zijn persoonlijke drijfveren bespreekbaar omdat we zo kwaliteiten, passies en idealen op tafel krijgen. Met een dialoog waarin argumenten de basis vormen voor besluitvorming kunnen we ons richten waar het om draait: positieve resultaten.

Verdraagzaamheid. Als medewerker dien je enige autonomie te hebben om optimaal te kunnen functioneren binnen jouw mogelijkheden en ambitie. We mogen onze mening uiten en onze argumenten worden meegewogen in het proces van besluitvorming. Daarnaast mogen we klussen klaren op een manier zoals wij dat het best kunnen en willen. Dit vereist verdraagzaamheid van collega's en management. Die verdraagzaamheid bestaat uit een bepaalde vrijheid, gelijkwaardigheid, tolerantie en ruimte voor leren en experimenteren.
In de organisatie zien we verdraagzaamheid in de vorm van het openstaan voor verschillen tussen mensen en het benutten van deze verschillen. We zijn allemaal gelijkwaardig en verschillend tegelijk. leder heeft zijn kwaliteiten en door verdraagzaamheid geven we elkaar de ruimte om die kwaliteiten te ontwikkelen en te benutten.

In dialoog is vrijheid de speelruimte om zaken ter sprake te brengen en te exploreren. Dit hangt samen met de ruimte voor leren en experimenteren. We kunnen veel van elkaar leren, mits er in ons handelen en onze dialoog ruimte is voor het verkennen en het bespreken van onze mogelijkheden.

Gelijkwaardigheid is de overtuiging dat we als mens gelijkwaardig zijn. Natuurlijk bestaan er persoonlijke verschillen, maar in de dialoog mogen dergelijke verschillen niet leiden tot scheve machtsverhoudingen. Wanneer macht zich in de dialoog mengt, begeven we ons al snel op het terrein van discussie, conflict en onwil.

Positieve waarden

• Betrokkenheid : Nieuwsgierigheid, Respect, Empathie,


• Integriteit: Openheid, Eerlijkheid, Oprechtheid, Spontaniteit


• Professionaliteit: Resultaatgerichtheid, Wederkerigheid, Rationaliteit


• Verdraagzaamheid: Vrijheid, Gelijkwaardigheid, Tolerantie, Ruimte voor leren en experimenteren

P90 Communicatie
Je herkent de manager die openstaat voor dialoog meteen. De mensen om hem heen praten graag met hem en lachen regelmatig, ook hijzelf. Goede relaties en het delen van informatie zijn essentieel. Dit wil niet zeggen dat mensen elkaar altijd aardig moeten vinden, maar wel dat er op zijn minst wederzijds respect te en een basis van gedeelde waarden en idealen. De communicatie is gericht op wederzijds begrip.

Positieve dialoog. Een dialoog is van zichzelf al vrij positief, in die zin dat het gesprek is gericht op wederzijds begrip, samenwerken en gemeenschappelijkhe­den. Met het voeren van een dialoog geven we blijk van een positieve instelling. De waarden van professionaliteit, betrokkenheid, verdraag­zaamheid en integriteit zijn voorwaarden voor een dialoog. Als we een dialoog hebben, dan wordt er in elk geval voldaan aan deze positieve waarden.

Dialoog: Wederzijds begrip ,Samenwerken, Gemeenschappelijkheden, Erkenning van ieders kwaliteiten, Zoeken naar waarheid, Oordelen uitstellen, Vragen stellen Gelijkwaardigheid, Achterliggende veronderstellingen verkennen.

Discussie en debat:Elkaar overtuigen, Competitie, Verschillen, Erkenning van het eigen standpunt, Beweren de waarheid te kennen,Oordelen klaar hebben, Oreren, Machtsverschillen, Oppervlakkige argumenten als waarheid brengen.
We kunnen een nog positiever karakter aan de dialoog geven door gericht te zijn op positieve zaken.

Positieve communicatie houdt in dat je motive­rend communiceert, gericht op win-winsituaties. Onze motivatie is sterk afhankelijk van de mate waarin we geloven dat wat we willen mo­gelijk is. Het vertrouwen in onze vermogens hangt samen met ons zelfbeeld. Dit zelfbeeld en het vertrouwen worden onder andere ge­creëerd door de manier waarop mensen met ons omgaan.

Naast het vertrouwen dat het mogelijk is, dient positieve communi­catie ook een positieve belofte te bevatten, appellerend aan wat men­sen willen en wat hun passies en idealen zijn. Het is daarom essentieel aandacht te besteden aan gevoelens en behoeften. Heldere, ambitieuze, realistische idealen werken sterk motiverend en maken ons gelukkiger. Daarbij moeten we ons afvragen wat we nodig hebben en welke kwaliteiten we in kunnen zetten om die idealen te bereiken.

P97: laat alle betrokkenen zoeken naar oplossingen voor ieders problemen. Maak mensen mede-eigenaar van jouw probleem.

P98 Leiderschapskenmerken en goed leiderschapsgedrag. Volgens Jouzes en Posner onderscheidt de goede manager zich door:
1. Het proces in twijfel trekken
· Nieuwe kansen zoeken
· Experimenteren en risico's nemen
2. Inspireren tot een gezamenlijke visie
· Een positief toekomstbeeld creëren
· Het toekomstbeeld op anderen overbrengen
3. Anderen in staat stellen tot handelen
· Samenwerking aanmoedigen
· Mogelijkheden van anderen versterken
4. De weg aangeven
· Het goede voorbeeld geven
· Kleine overwinningen plannen
5. Anderen stimuleren
· Individuele bijdragen erkennen
· Goede resultaten belonen

P156 Controleren
Controleren is vaak een ondankbare taak. Mensen voelen zich snel gecontroleerd en dat is niet goed voor de relatie en voor de motivatie. Controle lijkt in te gaan tegen de gegeven autonomie, het (zelf)vertrouwen, de bekwaamheid en waarden als respect, vrijheid en ruimte voor leren en experimenteren. 'Ja, doe maar wat je wilt en hoe je het wilt, want ik vertrouw je en je bent goed, maar morgen kom ik kijken of je je werk wel (goed) doet.'
Daartegenover staat dat controleren onmisbaar is. Het geeft ons een middel om kwaliteit te beheersen, veranderingen te signaleren, te delegeren en meer. Dat controle plaatsvindt staat buiten kijf, maar de 'vraag is hoe.

Controle kan als minder vervelend worden ervaren, of zelfs als positief, wanneer medewerkers al vanaf het begin worden betrokken in het formuleren van doelen en controlecriteria, het opzetten van controlesystemen en het uitvoeren van controles.
Ook de omgang met de gegevens die uit controle voortkomen is van belang. Controle en de uitwisseling van gegevens dienen gangbaar te zijn in de organisatie. Ze moeten worden ingezet ten behoeve van het leerproces en het wederzijdse afstemmingsproces. Het geeft aanleiding tot een dialoog en verbeteringen. Het betreft hier wederom een houding. Controle en feedback worden hierdoor ervaren als een geschenk; we kunnen er alleen maar beter door worden. Negatieve informatie heeft wel degelijk positieve waarde.

Instrumenten die meer gericht zijn op niet-financiële opbrengsten zijn auditing, focusgroepen en onderzoek naar de tevredenheid van medewerkers en van klanten.
Sociale auditing is het door middel van interviews, vragenlijsten en focusgroepen onderzoeken van de mate waarin de doelen van belanghebbenden worden gerealiseerd. Focusgroepen zijn groepen met variërende samenstelling die op basis van open vragen, gesteld door een onafhankelijke gespreksleider, een intensief gesprek aangaan over hoe ze de resultaten van de organisatie ervaren.

P166 Voordelen en nadelen van verticale en horizontale relaties
Wanneer er veel verticale niveaus in de organisatie zijn, dan wordt het werk verder verdeeld in minder en kleinere taken dan wanneer er minder verticale niveaus zijn. Het moge duidelijk zijn dat in een verticale relatie gezag het middel is waarmee het juiste gedrag op gang wordt gebracht en gehouden. Samen leveren het gezag en deze verder doorgevoerde werkverdeling in verticale relaties eenvoudiger functies en minder autonomie voor medewerkers op. Toch hebben verticale relaties voordelen, zoals meer sturing en beheersing, stabiliteit, efficiëntie en door dit laatste iets meer capaciteit.

In horizontale relaties is wederzijdse afstemming meer het middel om mensen gezamenlijk successen te laten boeken. De inrichting en daarmee de relaties in het systeem zijn in de ideale organisatie gebaseerd op de vormgeving van functies rond kernprocessen en kerntaken en op de mate waarin deze functies ruimte bieden voor participatie en dialoog. Dit betekent dat bij de vormgeving van de organisatie zo veel mogelijk de keuze valt op horizontale relaties. Door meer samenwerken, coördinatie en autonomie leiden horizontale relaties meer tot lerend vermogen, motivatie, flexibiliteit, innovatie, effectiviteit, klantgerichtheid, helderheid in doelen, degelijke besluitvorming, minder verloop, meer bekwaamheid en meer geluk.

Uiteraard bestaan er nadelen aan de ideale organisatie. Hierbij moeten we denken aan verminderde efficiëntie en iets meer interne onzekerheid rond gedrag en doelrealisatie. De verminderde efficiëntie komt doordat de taken complexer zijn, er verhoudingsgewijs iets meer productiemiddelen ter beschikking moeten staan - en niet de hele tijd benut, dus minder efficiënt gebruikt - en door de tijd die nodig is voor dialoog en participatie. Daarnaast vereisen de uitdagender functies meer bekwaamheid en motivatie en daardoor een intensiever gebruik van personeelsinstrumenten, als beoordeling, beloning, opleiding en training.

P186 De organisatie van de toekomst. Mensen zullen individualistischer worden. Dat wil niet zeggen minder sociaal, maar wel dat mensen zelf kiezen voor de dingen die ze doen, de relaties die ze hebben en de dingen die ze laten. Hierbij hebben ze de beschikking over technologische middelen om de wereld te verkennen en om die relaties aan te gaan. Lagen in de bevolking verdwijnen of de verschillen worden kleiner. In elk geval zijn de mobiliteit en de mogelijkheden hiertoe groter. Alles is toegankelijk voor iedereen. We zullen er hooguit voor moeten betalen. Individualisering, informalisering en informatisering leiden tot een samenleving van met elkaar vervlochten netwerken. Ook organisaties krijgen steeds meer deze netwerkstructuur.
De organisatie van de toekomst maakt veel mogelijk voor haar klanten dankzij de technologie en de toenemende complexiteit. Dit wil niet zeggen dat alles mogelijk is. Er zijn grenzen aan de mogelijkheden van de organisatie. Deze worden niet alleen bepaald door de grenzen van de technologische mogelijkheden. Er zijn nog andere beperkende factoren. Wet en regelgeving geven aan wat geoorloofd is binnen de heersende cultuur. De vervuiling van het milieu dient af te nemen. Daarnaast worden natuurlijke bronnen als water en olie steeds schaarser.
De uitdagingen waar organisaties voor staan nemen toe. We gaan deze aan met accuratesse en precisie. Resultaten worden gemeten, processen doorgerekend, prognoses gecalculeerd, functies geanalyseerd et cetera. Als er iets niet goed gaat of we willen nog betere resultaten, dan analyseren we het en bedenken een logische oplossing. Dit blijkt te werken. Management wordt rationeler. Dit noemen we de rationalisatie van management.

Rationalisering in management is een feit. Het gevaar hiervan is dat er onevenredig veel aandacht uitgaat naar rationele zaken als cijfers, technologie en efficiëntie. Er wordt dan minder aandacht besteed aan de belangen, beleving en toegevoegde waarde van de mensen. Dit moeten we zien te voorkomen. Er ontstaat daarom een tegenkracht door de humanisering van management.

Het draait uiteindelijk om de mens. Organisaties staan in directe verbondenheid met hun omgeving. De behoeften, activiteiten en gevoelens van vele mensen worden met elkaar verweven in complexe, dynamische en duurzame relaties. In deze netwerken zijn kennis, leren, creativiteit en samenwerking cruciaal voor het succes van de organisatie. Complexiteit, dynamiek en schaarste maken dat de eisen aan organisaties meer en hoger worden. Organisaties en de samenleving als geheel dienen zich voortdurend te ontwikkelen. Hiermee maken we van de organisatie noodzakelijkerwijs een lerende organisatie. De kwaliteiten die de organisatie bezit, zijn uiteindelijk terug te vinden in de mensen die er werken. Organisaties dienen efficiënter, effectiever en flexibeler te zijn. Medewerkers en hun werkzaamheden daardoor ook. Dit is allemaal alleen mogelijk dankzij de eigenschappen en inspanningen van de mensen in de organisatie.